Jedna armáda žiadnu firmu neuživí

Jedna armáda žiadnu firmu neuživí

VYVINÚŤ A PREDAŤ PRODUKT V OBRANNOM PRIEMYSLE JE NÁROČNÉ, A AK VZNIKNE PRESAH DO DODÁVOK NA CIVILNÉ POUŽITIE, OBVYKLE USPEJE, HOVORÍ PREZIDENT A MENŠINOVÝ VLASTNÍK MSM GROUP MARIÁN GOGA.

Ešte skôr, než ste začali ako prezident MSM Group riadiť Vojenský opravárenský podnik
v Novákoch, boli ste jeho výkonným riaditeľom v štátnych službách, a to aj po tragickom výbuchu delaboračného skladu. Dá sa v takej situácii podnik vôbec riadiť?

V tom období išlo len krízové riadenie, orientované na záchranné práce. Rovnako to bolo aj s výrobou, výbuch zlikvidoval deväťdesiat percent výrobných priestorov. Medzi ľuďmi nemal stav ďaleko k anarchii. Polovica zamestnancov odišla dobrovoľne, druhá nedobrovoľne. Treba povedať, že ak by nešlo o štátny podnik a ak by štát nepomohol finančnými prostriedkami, firma by nemala šancu na ďalšie fungovanie
a neprežila by.

Keď ste si neskôr, už v rámci MSM Group a ako súčasť skupiny Czechoslovak Group, prenajali od ministerstva obrany opravárenské podniky v Novákoch aj v Trenčíne, boli pre zmenu bez zákaziek, čo vám prvý rok prinieslo stratu. Mal taký štart význam len kvôli doplneniu portfólia?

Vojenské opravárenské podniky boli v čase, keď sme ich preberali, v reštrukturalizácii a keby neboli štátne, asi by už neexistovali. Preto bola prvým cieľom produktová a personálna stabilizácia a nastavenie základných procesov. Nastavili sme normálny systém fungovania spoločnosti, aby sme nemuseli rozmýšľať, z čoho vyplatíme každý mesiac zamestnancom mzdy.

Čo treba na to, aby opravárenský podnik rozvíjal vlastnú výrobu, pre ktorú vyvíja produkty?

Jednoznačne ľudí. V minulosti to boli štátne podniky s pridelenými zákazkami a v podsta- te nepoznali konkurenciu. Presvedčiť ľudí, aby s nami pracovali, v čase, keď nebol problém nájsť si zaujímavú prácu inde, nebolo jednoduché. V tomto odvetví chýba celá jedna generácia. Riešili sme to tak, že sme oslovili ľudí, ktorí už boli na dôchodku, aby prišli pracovať na pár hodín denne a odovzdali know-how. Keď pra- cujete napríklad s muníciou a výbušninami, nie je možné, že príde niekto iný a začne to miešať iným spôsobom alebo podľa knižky.

Keď ste skladali štruktúru firiem a produktov MSM Group, bolo nejako možné využiť predrevolučný priemysel špeciálnej výroby na Slovensku, najmä v rámci bývalých ZŤS-iek?

Podarilo sa nám využiť takmer 99 percent produktov vyvinutých pôvodnými firmami. Tie však buď neboli vyvinuté správnym smerom, alebo necielili na vhodného zákazníka. Preto sme vyvinuli množstvo nových produktov. Už vtedy sme však rozhodli, že sa nebudeme orientovať na domáceho zákazníka, teda slovenskú armádu. Postupne sa chceme orientovať na tie krajiny, o ktorých si myslíme, že majú pre nás potenciál. Výrobu staviame na kvalite a certifikácii. Je to však beh na dlhé trate, keď že podnikateľské prostredie v obrannom prie- mysle nie je ani prehľadné, ani jednoduché.

Aké produkty bývalého špeciálneho priemyslu sa uchytili na trhu?

Nemálo produktov vyrobených na Slovensku predbehlo dobu, len nie vždy smerom k očakávaniam trhov. Ako som uviedol, väčšinu produktov sme po úpravách úspešne uviedli na trh. Napríklad, Letecké opravovne Banská Bystrica vyvinuli navigačný systém, ktorý si kúpila len slovenská armáda. My sme neskôr rozšírili jeho výkon, pridali sme diaľkové ovládanie, odľahčili sme ho a pridali niektoré moderné prvky. Momentálne sme s týmto systémom vo veľkom tendri v Indii. Úspešne sa používa na zhruba tridsiatich letiskách v troch krajinách.

Aké boli produkty, ktoré sa neuplatnili?

Na Slovensku sa napríklad vyvinuli mínomety s kalibrom, ktorý má okrem slovenskej už len jedna armáda. To znamená, že ich nikomu nepredáte. Potom vyvinuli 81-milimetrovú mínu podľa štandardných požiadaviek najlepších armád sveta. Slovenská armáda chcela, aby doletela najďalej, mala najvyšší účinok v cieli a najmenší rozptyl. Na jednej strane ide o su- per produkt, ktorý doletí o päťsto metrov ďalej než iné. No na druhej strane naň treba použí- vať iné materiály, čo niekoľkonásobne predra- žuje výrobu. V takýchto prípadoch sa produkt dovyvíja a ostane preň jediný zákazník – lokálna armáda. Armáda sa však pri rozhodovaní o výbere produktu rozhodne pre lacnejšiu verziu. Takže každý produkt, ktorý sme modifiko- vali, sme sa snažili zefektívniť a zmodernizovať.

V MSM Group ste popri Czechoslovak Group rodiny Strnadovcov minoritný akcionár a výkonný šéf. Ako sa rozhodujete, ktoré produkty a ich časti budete vyvíjať u seba a ktoré nakupovať?

To sú strategické rozhodnutia na úrovni vedenia. Prvotná informácia vzniká na obchodnom úseku, na jej základe sa rozhodne o vhodnom postupe. Momentálne sme v rámci skupiny úplne autonómni, keďže naše produkty sú na 90 percent riadené zo slovenskej časti spoločnosti. Popri tom skupina prechádza reorganizáciou, ktorá má vytvoriť divíznu štruktúru.

Prvá naša divízia, ktorá už funguje, je Aerospace. Vytvorili sme ju integráciou všetkých činností, ktoré súvisia s letectvom a radarovými systémami, čiže elektronika, časť strojárstva, letecký priemysel. Na úrovni výcviku máme akadémiu v Košiciach a na úrovni letových služieb poskytujeme služby letiskám. Tam vzniká aj presah mimo odvetvia. Aby sme boli schopní uživiť sa, ponúkame produkty nielen v segmente obranného, ale i civilného priemyslu.

Takže integrujete firmy do divízií podľa výrobnej náplne, nie podľa cielenia na armádnych a civilných zákazníkov?

Presne tak. To sa dotýka aj slovenských firiem, združených pod hlavičkou MSM Group, ktorú plánujem použiť ako hlavnú organizačnú jednotku pre novú divíziu Land Systems, teda pozemné systémy pre armádu. Ďalšie dve sa budú zameriavať na produkty pre železnice a automotive. Do železničnej bude patriť na- príklad výrobca bŕzd Dako, ale bude spolupracovať aj so slovenskou Tatravagónkou. Do automotive bude patriť Tatra a Avia, ale aj nové aktivity v elektromobilite. Obe však majú silné presahy do dodávok pre armádny sektor, či sú to podvozky Tatry alebo zlievarne. Piata divízia zastreší zvyšné aktivitu, napríklad výrobcu ho- diniek Prim.

Plánujete sa venovať výskumu a vývoju na úrovni jednotlivých divízií?

Určite, tak ako vo výrobe však bude spolupráca nevyhnutná. Niektoré produkty budeme vyvíjať na úrovni divízie, iné na úrovni skupiny.

Aký je vlajkový produkt skupiny, ktorý sa bez problémov uplatní v armádnych tendroch
aj ako technologický základ?

Určite podvozky Tatra. Firma sa dostala do dobrej kondície a množstvo svetových zbrojárskych firiem ju vzalo naspäť medzi dodávateľov, dokonca vymenili podvozky od dodávateľov, ako je Mercedes, znovu za Tatru. Ale aj v munícii sme silní.

Ako sa plnia požiadavky zákazníka v rámci obranného sektora?

Certifikácie sú v podstate štandardné ISO normy. Pridaný je systém certifikácie kvality NATO AQAP. Rozdiel je v tom, že musíte mať previerky pre ľudí, ktorí môžu pracovať v určitých priestoroch. Každá krajina si chráni svoj vojenský priemysel a nemá snahu zadávať zákazky iným štátom. Do niektorých krajín je úplne ne- reálne preniknúť.

Ak však nechcete závisieť od armád v Česku či na Slovensku, nejako sa vám to podariť musí.

Z toho, čo sme dosiahli, spomeniem dodávku muničného systému do Poľska. Jednou
z podmienok bolo, že sme si museli nájsť lokálneho partnera. Ak máme kvalitný produkt, dokážeme nájsť partnera a pripraviť ponuku, ktorá je pre neho zaujímavá. Krajiny väčšinou požadujú presun výroby v horizonte niekoľkých rokov, čomu sa nebránime. Na podobnom princípe pracujeme momentálne v Česku, Indii, Indonézii. Väčšinou nie je reálne, že by firma prišla napríklad do Indie a začala dodávať pre ministerstvo obrany. Zväčša vlády uskutočňujú priame zadania a my sa o tendri a podmienkach ani nedozvieme.

Funguje to tak aj v rámci NATO?

Myslím, že výrobcovia v krajinách NATO si chránia trh, ako môžu. Na druhej strane má NATO veľkú nákupnú organizáciu, ktorá realizuje veľké obstarávania pre rôzne krajiny. V tomto procese sme úspešní a práve prostredníctvom tejto organizácie sme vyhrali niekoľko súťaží. Nie sme však úspešní pri menších tendroch, na úrovni krajiny. Buď sa o nich ani nedozvieme, alebo sú podmienky nastavené pre konkrétneho, domáceho výrobcu.

MNO_GOGA MARIAN_012.jpg

Čo pomáha?

Je dôležité poznať prostredie, vedieť sa tam pohybovať. Vždy sa preto snažíme získať lokál- neho partnera, s ktorým napríklad zdieľame vybrané náklady. Potom je motivovaný, aby spolupráca fungovala. V niektorých krajinách sú tendre lepšie – v porovnaní so Slovenskom. Napríklad, prekvapivo, v Egypte, krajine kde by to človek najmenej očakával, sú všetky tendre medzinárodné. Prvá časť je technická, v rámci ktorej predstavujú firmy riešenia. Vyhlasovateľ tendra si z ponúk vyskladá najlepšie možné technické riešenie, potom vznikne zadanie, ktoré je distribuované všetkým uchádzačom. Uchádzači sa stretnú osobne na obchodnom rokovaní a pod dohľadom zákazníka sa nastavujú a vyjednávajú podmienky danej súťaže.

Požadujú krajiny iba transfer výroby alebo aj časti vývoja?

Výroby a to je aj naša zásada. Vývoj by sme nikdy nepustili von.

Ako si vyberáte, čo vyvíjať, ako pripravovať produkty?

Vždy sa snažíme identifikovať priestor, napríklad ak vieme, že má dôjsť k prezbrojeniu, modifikácii zbraňového systému alebo ak systém už nespĺňa požiadavky. Vtedy prídeme s konceptom, s ktorým oslovíme zákazníka. Koncept, teda technologický základ, nikdy nesmerujeme na jednu krajinu. Nemôžeme si dovoliť to, čo štátne podniky, vývoj množstva produktov pre slovenskú armádu, ktoré si nikdy nikto iný nekúpi.

Ak si podmienky tendra vyžadujú lokálnu výrobu, ako postupujete pri rozhodovaní o partnerstve alebo akvizícii?

Uprednostňujeme obchodné partnerstvá. Pri akvizíciách je pôsobenie v krajinách jednoznačne náročnejšie, takže by muselo ísť o niečo, čo nám strategicky dáva zmysel. Urobili sme akvizíciu v Srbsku. Je to pre nás krajina zaujímavá z hľadiska histórie, zamerania obranného priemyslu. Majú jednu z najväčších nákupných organizácií na svete – Jugoimport, silnú podporu obranného priemyslu zo strany štátu. Jedným z dôvodov, prečo sme chceli vstúpiť na tamojší trh, je, že majú množstvo špičkových výrobcov na svetovej úrovni.

Trúfate si aj do nových oblastí, ktoré by ste doplnili do portfólia, napríklad aj z civilnej oblasti?

Vnímame to tak, že buď patríme v segmen- toch, v ktorých pôsobíme, k najlepším, alebo nie sme schopní konkurovať väčším krajinám. Na Slovensku máme určitý systém radarových zariadení, vo väčšine prípadov približovacích. Myslím, že vojenský zákazník nemá záujem o vysoko sofistikované riešenia, ale vysoko funkčné a spoľahlivé. Skôr sme mali pri dodáv- kach problém s tým, že produkt zhorel, lebo zá- kazník ho nevedel používať.

Ako veľmi cítiť technologický pokrok? Zmení obranný priemysel digitalizácia a autonómne systémy?

Najväčší vplyv zaznamenávame v segmente dronov, ktoré ozbrojené sily využívajú čoraz viac. Stále je to však doplnok klasického systému. No nepredpokladám zásadný vplyv, keďže prezbrojenie armády trvá 20 až 25 rokov. Existujú rôzne inteligentné systémy navádzania munície, ktoré si v realite nikto nekúpil. Systémy sú vyvinuté, sú však veľmi nákladné a nereálne na použitie, takže ich zavádzanie do reality je skutočne ťažké. My na takýchto produktoch pracujeme, ale sú skôr otázkou prestíže.

Do akej miery je možné využiť technologické inovácie, ktoré vznikajú v obrannom priemysle, aj v civilnej oblasti?

Väčšinou je problém opačný. Ak máme niečo vyvinuté pre civil, dostať to do špeciálu je veľmi náročné. Proces je rádovo dlhší. Naše aktivity sa preto snažíme prekrývať. Ak je niečo vyrábané pre špeciál, je to pre nás core biznis, z ktorého sa odvíjajú ďalšie modifikácie alebo produkty, ktoré vyvíjame smerom k civilnému použitiu.

Je nevyhnutné oddeľovať výrobu produktov pre segment ozbrojených síl a pre civilné odvetvia?

Záleží na konkrétnom prípade. Niektoré firmy sú limitované vnútornými politikami, ktoré im neumožňujú s nami spolupracovať. Už sa nám stalo, že firma odmietla dodať materiál práve z toho dôvodu, že vyrábame produkty pre ozbrojené sily.

Bude Czechoslovak Group v budúcnosti hľadať nové biznisy skôr v obrannom priemysle alebo v civilnom sektore?

Ja osobne v obrannom priemysle. Pán Strnad starší (Jaroslav Strnad, zakladateľ skupiny) skôr v civile. Vždy sa pritom budeme zameriavať na oblasti, v ktorých dokážeme byť najlepší. Momentálne je to munícia. V tejto ob- lasti dokážeme konkurovať a technicky vyhrať nad takými firmami ako Rheinmetall, Denel či Nexter. Konkurovať v iných oblastiach bez toho, aby ste sa spojili s veľkým hráčom, je na- ozaj veľmi ťažké. Ak napríklad dodávate nejaké vozidlo, musíte deklarovať, že má určitú mínovú odolnosť. To znamená, že musíte vyrobiť vozidlo, odviezť ho na testovanie a odpáliť pod ním nálož. Čiže výskum a vývoj je finančne veľmi náročný.

Ako hľadáte úplne nový biznis?

Sme otvorení zmenám, a ak nás projekt zaujme, reagujeme rýchlo. Tak to bolo i v prípade projektu MSM e-mobility. Projekt start-upu Zeroemission nás zaujal, našli sme v skupine niekoho, koho to baví, a vyskúšali sme to. Projekt nám priniesol know-how na výrobu nabíjačiek. Výrobu zabezpečujeme vo Vývoji Martin, ktorý kompletizuje nabíjačky pre naše realizácie. Máme podpísanú dodávku približne 70 staníc v Maďarsku a vyzerá, že sa výroba bude rozširovať.

Má podľa vás význam zúčastňovať sa na diskusiách o význame vývoja pre armádu, ale aj civil- nom využití produktov ozbrojených síl?

Určite áno. Ak sa krajina rozhodne neinvestovať do ozbrojených síl, vznikne situácia, keď neexistuje základná infraštruktúra a štát nedokáže pripraviť techniku, aby sa dokázal brániť. Jedna vec je ozbrojený konflikt, ku ktorému nemusí dôjsť, druhá napríklad záväzky v rámci NATO, keď treba niekam ísť a zabezpečiť napríklad určitú časť hraníc a podobne. Ak sa v ozbrojených silách nič nerobí, cesta späť je veľmi ťažká. Aktivity by mali byť rozumne vyrovnané a adekvátne finančným možnostiam štátu.

Má podľa vás takáto politika význam na úrovni Európskej únie alebo krajín schengenského priestoru?

Podľa môjho názoru áno. Diskusie by mali viesť k rozumnému prepojeniu obranných aktivít. Nepovažujem za zmysluplné budovať vlastné letectvo v krajinách, ktoré sú si veľmi blízke. Takéto aktivity by bolo možné vzájomne prepojiť a investovať do vybraných zložiek spoločne. Angličania, Nemci a Francúzi sa snažia prepájať ozbrojené sily a vytvárať spoločné programy, projekty. Potom sú schopní dostať sa vo výsku- me a výrobe úplne inde ako my a tým si zabezpečiť i dlhodobý odbyt.

Je pre vás technologický pokrok vo vývoji pre obranné účely, napríklad elektroniky a komunikačných systémov, príležitosť aj mimo armádnych klientov?

Máme len zopár modifikácií do civilu, ktoré sú zaujímavé z hľadiska špeciálneho použitia napríklad pre políciu. V podstate vieme, akým smerom sa napríklad radarové systémy uberajú, aké sú trendy, a týmto smerom to máme nastavené. No ako som spomínal, požiadavky zákazníkov sa veľmi líšia.

Máte vlastnú prierezovú softvérovú divíziu?

Máme spoločnosť Virte, v ktorej sme odkúpili celý podiel. Najskôr máme za cieľ stabilizovať naše prostredie, ale postupne ponúkame produkty smerom von.

Musíte už riešiť náhradu výrobných kapacít?

Momentálne sme na hrane výrobných možností spoločností. Nedávno sme otvárali novú halu v Novákoch. Napriek tomu, že nejde o náš majetok, investovali sme do nej dva milióny eur, aby sme dokázali plniť požiadavky našich zákazníkov.



MNO_GOGA MARIAN_013.jpg

Dokážete využiť princípy Industry 4.0, digitálne nástroje a iné technológie na zefektívnenie výroby?

Najviac to vnímame v oblasti munície. Keďže sme obnovovali už zatvorené výroby, potrebo- vali sme zmodernizovať unikátne listy produk- tov, ktoré 15 rokov nikto nevidel, nájsť dodávateľov, nastaviť systémy výroby. Pri tom sa mo- derné technológie veľmi hodia. Myslím si, že vo výrobe munície to bude nevyhnutné, keďže ide o opakovanú výrobu, ktorá bude zavedenie princípov Industry 4.0 vyžadovať.

MARIÁN GOGA

je absolventom Vojenskej akadémie SNP v Liptovskom Mikuláši v odbore zbrane
a munícia. Študoval tiež na Katedre teórie a technológie výbušnín Chemicko-technolo- gickej fakulty Univerzity Pardubice a titul PhD. získal v odbore strojárske technológie a materiály na Trenčianskej univerzite A. Dubčeka. Od roku 1996 pôsobil na technických pozíciách Ministerstva obrany SR. Štyri roky bol výkonným riaditeľom Vojenského opravárenského podniku Nováky. Od roku 2012 začal pracovať ako riaditeľ spoločnosti MSM Martin. Od roku 2015 je prezidentom spoločnosti MSM Group, v ktorej je minoritným akcionárom. MSM Group patrí do holdingu Czechoslovak Group.

MSM Group, ktorú vedie M. Goga z pozície prezidenta a minoritného akcionára, zastrešuje väčšinu slovenských aktivít priemyselnej skupiny Czechoslovak Group.

Tá pred piatimi rokmi prepojila takmer štvrťstoročné aktivity českého obchodníkans vojenskou technikou Jaroslava Strnada a jeho firmy Excalibur aj na oblasť výroby a vývoja nielen pre obranný priemysel.

Dravý prístup k akvizíciám, často cieleným aj na firmy v problémoch, umožnil skupine rýchly rast. Okrem firiem v špeciálnej výrobe v Česku a na Slovensku ovládla skupina aj automobilové značky Tatra a Avia či výrobcu hodiniek Prim. J. Strnad sa vlani posunul do pozície člena dozornej rady skupiny, vlastníkom a generálnym riaditeľom sa stal jehonsyn Michal.

Na Slovensku získala skupina okrem vojenských opravárens- kých podnikov, ktoré má v prenáj- me, aj výrobcu zbraní a munície ZVS Holding, výrobcu špeciál- nych kontajnerov Vývoj Martin. Spolupracuje so skupinou Optifin Invest Alexeja Beljajeva a Michala Lazara a dodáva moduly a dielce popradskej Tatravagónke.

MSM Group vlastní prievidzský závod na výrobu ručných zbraní. Ten pôvodne založila s Českou zbrojovkou pod názvom CZ-Slovensko. Neskôr prevzala podiel českej firmy a začiatkom roka ho premenovala na ZVS-Armory. Po prepojenínso slovenským technologickým start-upom Zeroemission vstúpila skupina do vývoja a výroby nabíja- cích staníc pre elektrické autá.

Obrana je nielen politika a biznis

Obrana je nielen politika a biznis

Investor kupuje s firmou aj krajinu na podnikanie

Investor kupuje s firmou aj krajinu na podnikanie