Vývojové centrum môže byť odnož biznisu

Vývojové centrum môže byť odnož biznisu

CESTA K VLASTNÉMU VÝVOJOVÉMU CENTRU MÔŽE FIRMÁM PRINIESŤ NIELEN VYSOKO KONKURENČNÉ VÝROBKY, ALE AJ ROZŠÍRENIE PONUKY O MODERNÉ TECHNOLOGICKÉ SLUŽBY.

Ak firma uvedie na trh novinku z vlastného vývoja a dokáže ňou zaujať zákazníkov, môže získať konkurenčnú výhodu. Mnohým podnikom v slovenskom priemysle k tomu chýba dôležité – vývojové centrum. Teda presnejšie, právomoci, ktoré presiahnu výrobu a dotknú sa tradičnej kompetencie centrál v navrhovaní nových produktov. 

Aby to dokázala slovenská firma alebo tuzemská pobočka nadnárodnej skupiny, musí ukázať omnoho viac než len dobrý nápad. Domáca firma musí mať produkt, ktorého životaschopnosť otestuje na trhu. V nadnárodnej skupine je potrebné presvedčiť majiteľov, teda obvykle centrálu, že nejde len o nápad, ale najmä o schopnosť doniesť firme zásadné zlepšenie, ktoré má ekonomický potenciál. 

NÁJSŤ DÔVOD
Príbehy, ktoré by do slovenského priemyslu dostali takúto novinku, sa zatiaľ rátajú ledva v dvojciferných číslach. Je to špecializované technologické centrum výrobcu sedadiel Adient, alebo známy príbeh, ako sa na Slovensko dostalo vývojové centrum výrobcu kompresorov Embraco. Za pozornosť však stojí aj ustavičný rozvoj vývojových kompetencií Continental Automotive vo Zvolene, ktorý dostal na Slovensko doslova komplexnú starostlivosť o to, čím budú brzdiť známe športiaky. 

Aby také príbehy pribúdali, má význam hovoriť o metodike, teda o možnostiach, ale aj postupoch, ako rozvinúť inovačný potenciál firmy. 

S tým, ako potvrdzujú názory odborníkov, ak sa v podniku podarí vytvoriť skupinu nadšencov, ktorí sú zapálení pre inovácie, môže to byť kľúčový prvok na ceste k vlastnému vývoju. 

Podľa špecialistu na inovačný manažment Vladimíra Švača musí byť na začiatku relevantný dôvod, prečo sa má firma do takého dobrodružstva púšťať. Najlepšie podľa neho je, ak ide o odpoveď na správne identifikované potreby a problémy, ktoré vyplývajú z vývoja na trhu. 
„Pretože ak to vyjde, bude okamžite jasné, aký má z toho firma úžitok,“ dodáva. Prešovská

Spinea vytvorila z patentu na robotickú prevodovku špičkový produkt. V prípade Embraca išlo o schopnosť ešte bez vývojového centra vytvoriť produkt, o ktorých prejavili záujem zákazníci. 
Komplexná starostlivosť o celý vývojový proces pri navrhovaní bŕzd a brzdových systémov s tímom vyše dvesto ľudí je podľa Rudolfa Ivana, riaditeľa oddelenia výskumu a vývoja v Continental Automotive Systems Slovakia vo Zvolene, výsledok viacerých vecí. 

Význam fabriky bol dobrý základ a čiastkové vývojové aktivity vytvorili prostredie, a najmä pomohli zhromaždiť schopných ľudí. Tí si získali meno aj počas práce v centrále, a keď potom firma potrebovala rozšíriť vývojové kapacity, boli pripravení.

NIELEN POPRI VÝROBE
„Z môjho pohľadu existujú dva typy vývojových centier: výskumné a vývojové centrá, ktoré sa zameriavajú na reálny vývoj výrobkov s tým, že sú posadené pri výrobnom závode. Druhý typ sú inovačné centrá, zamerané na generovanie inovačných nápadov,“ konštatuje V. Švač. 
No jedna vec je teoretický pohľad na vec, druhá, a omnoho dôležitejšia, je dostať všetky jeho prvky do praxe vo firme, hovorí na základe skúseností z budovania inovačného centra pri slovenskej fabrike brazílskej spoločnosti Embraco šéf oddelenia výskumu a vývoja Branislav Poliak. 

„Na úplnom začiatku je potrebné vytvoriť projekt a zostaviť inovačný tím. Zamestnanci tak majú príležitosť popri pracovnej činnosti prispievať k inovačnému rozvoju firmy,“ poznamenáva V. Švač. Nie je to však len o vymýšľaní nových, inovačných nápadov, ale o ich doťahovaní do reálneho inovačného projektu, keď nápady prejdú sitom a vyberú sa najlepšie.
Vždy je dôležité začínať s malým pilotným projektom. Výška investície do inovačného centra môže byť rôzna. Odporúča sa začať so sumou aspoň 200-tisíc eur ročne. „Start-upové projekty začínajú s financovaním 50-tisíc eur. Pod túto sumu by som pri zakladaní centra určite nešiel,“ odporúča V. Švač. 

Po určitom čase je potrebné zhodnotiť návratnosť investície a na základe toho urobiť ďalšie rozhodnutia. Rovnako dôležitý je výber osoby, ktorá bude projekt viesť. Musí to byť nadšenec pre inovácie, ktorý dokáže ľudí povzbudzovať každý deň. 

Podľa slov V. Švača musí mať inovačný manažér požehnanie od výkonného šéfa firmy, pretože ten, prípadne jeho kolega, ktorý má v topmanažmente na starosti financie, drží kľúče od pomyselnej pokladnice. 

Inovačný manažér je evanjelizátor, misionár, ktorý nemusí rozumieť technickým špecifikáciám. Jeho primárnou úlohou je budovať inovačnú kultúru, zvyšovať inovačné povedomie, vytvárať a spájať inovačné tímy. 

ŠÉF S ROZPOČTOM
Ako nedávno na jednom z podujatí Industry 4Um podotkol prezident a akcionár skupiny Matador Group Štefan Rosina, ak sa má vo firme hovoriť o inováciách a akcionári s tým nesúhlasia, nejde to. Aj topmanažéri môžu ísť podľa neho do noviniek, len ak majú aspoň právomoci na to, aby firma vytvorila rozpočet, ktorý akcionári vedia prijať.

Prax inovatívnych firiem ukazuje, že výsledky zlepšuje aj to, ak inovácie dostanú v rámci firmy šéfa – člena výkonného manažmentu, ktorý za ne zodpovedá. Ide totiž o manažéra, ktorý vníma a presadzuje prístup ako svoju hlavnú misiu. 

tabulka.png

Tak obvykle dosahuje lepšie výsledky. Pretože je to jeho úloha a pozícia vo vedení mu na to dáva právomoci. 

Na jednej strane musí vytvárať a podporovať inovačné iniciatívny v každej oblasti fungovania podniku a na druhej podporovať angažovanosť zamestnancov, aby sa vyhol riziku, že sa ľudia spoľahnú na to, že inovácie sú úloha iba jedného oddelenia. 

Mimoriadne dôležitý nástroj na rozvoj inovácií vo firme je samostatný rozpočet. Aj keď majú inovácie medzi úlohami všetky útvary podniku a každý manažér, všetci vnímajú rozpočty najmä ako nástroj na to, aby sa ktorýkoľvek útvar vo výrobe alebo v iných častiach firmy venoval svojej práci. Otázka „Kto má na inovácie rozpočet?“ je rovnako dôležitá ako to, na čo je presne určený, a ak na ňu neexistuje jednoznačná odpoveď, je úspech vývojového oddelenia ohrozený. 

NADŠENIE JE NA ÚROVNI ZNALOSTÍ
Hneď pri štarte si musí manažér zostaviť tím zhruba pol tucta spolupracovníkov (šéfov niektorých oddelení), ktorí sú nadšencami pre inovácie a experimentovanie a budú ďalej očkovať ostatných zamestnancov. Tak je možné vytvoriť väčšiu sieť. Nejde to však veľmi rýchlo, keďže inovácia je zmena k lepšiemu a každá zmena predstavuje pre človeka záťaž. 

 Firma stavila na tréningový program v spolupráci s univerzitami, dala príležitosť na ďalší rozvoj aj ľuďom zvnútra.   Branislav Poliak,  Embraco Slovakia    

Firma stavila na tréningový program v spolupráci s univerzitami, dala príležitosť na ďalší rozvoj aj ľuďom zvnútra. 
Branislav Poliak, Embraco Slovakia
 

„Innovation board je dobré zostaviť z interných zamestnancov aj externých ľudí. Najvhodnejšie je zložiť tím z rôznorodých ľudí, ktorí rozumejú financiám, marketingu, konštrukcii. Rovnako dobré je zapojiť ľudí zvonka, ktorí majú iný, nezainteresovaný pohľad. Problémom je niekedy utajovaná podstata projektu, ale to sa dá v počiatočných fázach pri selektovaní nápadov prekonať,“ odporúča V. Švač. 

Nápady na inovácie môžu byť zamerané na predaj a jeho zvýšenie, ako i na náklady a ich šetrenie. Pri hodnotení jednotlivých nápadov je vhodné stanoviť inovačné metriky. Pri hodnotiacich kritériách je dôležité, aby ich nebolo príliš veľa. Odporúča sa 10 až 15 významných ukazovateľov. 

Medzi dôležité kritériá patria: návratnosť investície, ako rýchlo dokáže výrobok generovať príjem, aký príjem a zisk vygeneruje firma inováciou, koľko nových zákazníkov získa. Ak potrebuje innovation board v prvom site vyhodnotiť napríklad sto nápadov, je potrebné urobiť to rýchlo. V druhom kole už prejdú vybrané nápady do konceptu. 

V tejto fáze treba brať do úvahy biznis koncept, teda rozmýšľať nad tým, ako „to“ predať, ako „na tom“ získať peniaze. Taktiež môžu byť inovácie zamerané na drobné zlepšenia, ako je napríklad zmena dispozície výrobného závodu.

VÝVOJOVÉ CENTRUM AKO OBÝVAČKA
Pracovné priestory môžu vyzerať aj „inak“. Napríklad innovation room alebo creative space sú tým, čo v slovenských firmách chýba. V úvodnej fáze sa neodporúča investovať do priestorov veľké finančné prostriedky. Stačí navštíviť obchodný dom  s dobrým dizajnom, nakúpiť farebný pekný a zladený nábytok. Ak sa to ľuďom zapáči, odporúča sa naplniť priestor technológiami. Ľudia začnú meniť svoje rozmýšľanie tým, že sa nachádzajú v inom prostredí. Vizuálne pomôcky a celková scenéria musia viesť jednotlivca ku kreatívnemu zmýšľaniu.

„Naša firma sa rozhodla umiestniť centrum k už existujúcim laboratóriám, no postaviť pre ne novú budovu. Takže po dokončení projektu nasledovalo výberové konanie na prípravu architektúry,“ hovorí B. Poliak z Embraca. 

Pôvodne mala firma v pláne cieľ vybudovať prízemnú budovu. Z finančných dôvodov pristúpila k postaveniu dvojpodlažnej. Na prízemí má laboratóriá, na poschodí kancelárie. Centrum je navrhnuté tak, aby sa dalo v budúcnosti v prípade potreby rozširovať. 

Získavanie zdrojov na vybudovanie centra trvalo v Embracu takmer dva roky aj preto, že ako veľká korporácia uplatňuje pri tvorbe rozpočtov množstvo kontrolných mechanizmov. Ťažiskom každého projektu je návratnosť investícií. Samotné centrum vybudoval lokálny tím, ktorý pozostával zo špecialistov pracujúcich vo firme viac ako 20 rokov. 

Rozhodol o výbere technológií i o výbere dodávateľa týchto technológií. V procese budovania centra bola kľúčová podpora šéfa závodu a spolupráca s lokálnym manažmentom, konštatuje B. Poliak. Kľúčovými piliermi vo vývoji sú lídri, ktorí pracujú priamo s ľuďmi, musia ich motivovať, viesť a súčasne riešia technické záležitosti.

AKO MOTIVOVAŤ INOVÁTOROV
Ak je projekt úspešný, je prirodzené, že človek, ktorý je vlastníkom nápadu, chce z neho niečo mať. Časť firiem v zahraničí motivuje vývojárov podielom na zisku alebo inými odmenami.  To si však vyžaduje premyslený systém registrácie, ochrany a komercializácie práv duševného vlastníctva. 

Zároveň je nevyhnutné vytvoriť férový systém, ktorý dokáže presne vyčísliť ekonomické prínosy vynálezu pre firmu. Vytvára však aj isté nejasnosti, keďže nemálo firiem vníma tvorbu nápadov ako hlavnú prácu pracovníkov vývojových oddelení, za ktorú ich platí, aby vytvárali konkurencieschopné produkty. Extra podiel na zisku pripadá do úvahy v prípade výnimočného zlepšenia, ktoré má skôr charakter vynálezu.

 Najlepšie je, keď firemný vývoj prináša odpovede na potreby a problémy, ktoré vyplývajú z vývoja na trhu.  Vladimír Švač,  inovačný špecialista

Najlepšie je, keď firemný vývoj prináša odpovede na potreby a problémy, ktoré vyplývajú z vývoja na trhu.
Vladimír Švač, inovačný špecialista

Keďže takýto prístup hrozí nejasnosťami s potenciálne právnickou koncovkou, sú mnohí manažéri skôr fanúšikmi motivačného systému, ktorý definuje odmeny za výnimočne úspešné počiny vývojárov so zaujímavým dosahom na biznis firmy. Okrem toho odporúča V. Švač tiež organizovať firemné súťaže Innovation Awards a odmeňovať najlepších inovátorov odmenami. 
Keďže ide nezriedka o zamestnancov, ktorí dobre zarábajú, odporúča aj kombináciu so zaujímavými vecnými cenami alebo iným ocenením, napríklad zájazdmi. Najmä však musia dostať pocit, že ich práca má zmysel. To pre vývojára znamená, že sa produkt, na ktorom pracoval, dostane do výroby a na trh. 

„U nás výber špecializovaných pracovníkov nebol jednoduchý. Firma stavila na tréningový program v spolupráci s univerzitami, dala príležitosť na ďalší rozvoj existujúcim zamestnancom a oslovila aj uchádzačov z trhu práce,“ doplnil B. Poliak.

Čas a peniaze. V súčasnosti sa pracovníci vo firmách stýkajú so situáciou, keď sú vyťažení a sú radi, že zvládajú svoju vlastnú pracovnú náplň. Preto je nesmierne náročné prichádzať s novými nápadmi. Inovačný tím musí preto pozostávať z nadšencov, ktorí sú aj napriek zložitej situácii ochotní a zanietení neustále produkovať nové nápady. Dôležité je nadšenie výkonného riaditeľa alebo šéfa firmy pre inovácie a s tým súvisiaca finančná podpora.

„Máme v budúcnosti ambíciu vybudovať technologické centrum spolufinancované vládou, univerzitou a Embracom. Takáto forma spolupráce funguje v Brazílii už 30 rokov. Vždy je potrebné ísť dopredu a nezastaviť sa na jednom mieste. Je to o ľuďoch, nápadoch a, samozrejme, aj možnostiach,“ povedal nakoniec B. Poliak. 
 

Pre budovanie reputácie sú dôležité príbehy

Pre budovanie reputácie sú dôležité príbehy

Rýchlosť má pri platbách cenu

Rýchlosť má pri platbách cenu