Pokrok zmení na výhodu iba stratégia

Pokrok zmení na výhodu iba stratégia

Industry 4.0 je kľúčový priemyselný megatrend, no neznačí len nakupovanie technológií. Ide o nový spôsob riadenia podnikov, ktorý musia naštartovať topmanažéri.

Aj keď priemysel vykazuje tak na úrovni globálnej ekonomiky, ako aj na Slovensku už niekoľko rokov rast objemov, produktivita práce za hospodárskym rozvojom viditeľne nestíha. Rozdiely medzi krajinami s dlhšou históriou rozvoja priemyslu, napríklad na západe Európy, a stredoeurópskym regiónom túto medzeru ešte prehlbujú. To ich znevýhodňuje nielen pri ziskovosti, ale vytvára aj viaceré vážne riziká. Silným faktorom rozvoja priemyslu v stredoeurópskych krajinách vrátane Slovenska zvykla byť nákladová výhoda, ktorá vychádzala z nižších miezd. Že tento benefit vzhľadom na rozmach priemyslu značne poklesne pod vplyvom nárastu platov v priemysle aj celej ekonomike, sa dalo čakať.

Slovenským priemyselným podnikom však hrozí, že budú strácať pozície až prekvapivo rýchlo. Nové technológie, ktoré intenzívne vstupujú do priemyslu, totiž zvyšujú produktivitu v takej miere, že podiel ľudskej práce na celkovom ekonomickom výstupe výroby citeľne klesá. Tak potom krajiny s vyššou mierou využitia moderných technológií, vrátane automatizácie, veľmi rýchlo získavajú body za ekonomiku prevádzky, a to aj napriek výrazne vyšším mzdám. Ich konkurencieschopnosť rastie a ukazuje sa, že miera využitia technológií bude mať na ňu rozhodujúci vplyv.

Rosina_P1060535.jpg

Industry 4.0 nie je strašiak, ale platforma informácií, ktoré ukazujú, prečo treba prerušiť zabehnuté väzby a pevnú chrbticu zvykov.

Štefan Rosina, Matador Group

Len stroje nebudú stačiť

Platy ľudí v krajinách západnej Európy, napríklad v Nemecku, sa navyše stali jednou z často diskutovaných tém pri kolektívnych vyjednávaniach v slovenským podnikoch. Porovnávanie s platmi z týchto krajín, nominálne aj niekoľkonásobne vyššími než na Slovensku, je pre odborárov dobrý základ pre vysoké požiadavky na zvyšovanie miezd. Druhá polovica kalkulácie, teda či firmy dokážu – merané práve produktivitou práce – takpovediac zarobiť na vyššie platy, sa zatiaľ témou debaty nestala. Pre manažérov však ide o kľúčový faktor úspechu.

Mzdové náklady sú totiž súčasťou finančného riadenia rovnako ako investície do strojov a technológií, ktoré firmám pomáhajú zvyšovať produktivitu práce. Je dôležité podotknúť, že rozdiel netvoria najväčšie továrne v krajine, aké majú na Slovensku automobilky či veľkí výrobcovia elektroniky, ale menšie a stredne veľké firmy. V Nemecku sú dôležitou časťou priemyslu a z hľadiska domácich vlastníkov dokonca kľúčovou. Na Slovensku sa im finančné plánovanie komplikuje, keď mnohé nemajú zásoby kapitálu na veľké nákupy.

Nové technológie intenzívne vstupujú do priemyslu a zvyšujú produktivitu práce v takej miere, že podiel ľudskej práce na celkovom ekonomickom výstupe výroby citeľne klesá.

Produktivita však prestáva byť otázkou iba samotných technológií. Zmeny v správaní zákazníkov a silnejúca konkurencia si pýtajú omnoho pružnejšie reakcie firiem na odlišný dopyt. To podnikom umožňujú modernejšie spôsoby riadenia, ktoré s produktívnymi technológiami pracujú. Najvýraznejší megatrend súčasného priemyslu je Industry 4.0, ktorý už čoraz viac manažérov uznáva ako dôležitý faktor udržania konkurencieschopnosti.

Zďaleka však nejde len o módne slovo, upozorňuje predseda predstavenstva spoločnosti Sova Digital Martin Morháč. „Industry 4.0 nie je vhodný cieľ, no môže byť funkčným nástrojom na pružné nastavenie výroby v silno konkurenčnom prostredí,“ zdôrazňuje. Aby mohli firmy úspešne ťažiť z výhod, ktoré prináša technologický pokrok, musia sa podľa neho princípy Industry 4.0 najskôr stať súčasťou stratégie podniku. Tá je hlavným nástrojom, cez ktorý formujú vnútorné prostredie pre konkurencieschopnosť firmy vrcholoví manažéri, začínala sa debata štvrtého podujatia Industry 4UM, ktoré organizuje spoločnosť Sova Digital s magazínom Revue priemyslu.

Stratégia z dát

Stratégia, ako hlavná agenda práce topmanažérov, by mala v blízkej budúcnosti vznikať do veľkej miery s podporou využitia digitálnych nástrojov. Ak budú mať lídri nástroj, ktorý generuje hodnoverné informácie, budú môcť opustiť pôvodný systém, pri ktorom hrá omnoho väčšiu úlohu intuícia. To sa v praxi ukazuje ako jeden z najnáročnejších krokov pri tvorbe stratégie. Ak sa však zmeny zakladajú na presných dátach, čo je jeden z hlavných princípov Industry 4.0, dajú sa podľa prezidenta Matador Group Štefana Rosinu dostať do praxe jednoduchšie. „Preto Industry 4.0 nie je žiadny strašiak. Je to platforma informácií, ktoré ukazujú, že je čoraz naliehavejšie prerušiť zabehnuté väzby a pevnú chrbticu zvykov,“ hovorí Š. Rosina.

Podľa M. Morháča je častá slabina podnikov spôsob riadenia. Mnoho rozhodovaní sa stále pripravuje skôr podľa dohadov a intuície než na základe faktov, ktoré vychádzajú z dát. Rozhodnutia potom často nenapĺňajú očakávania, pretože sú postavené na čiastkových informáciách. Na to musia topmanažéri podľa neho myslieť neustále. „Líder musí začať víziou, na ňu nadväzuje príprava stratégie. Stratégia musí ísť naprieč firmou a musí sa dostať do jej DNA,“ vysvetľuje M. Morháč prístup, ktorý by sa nemal odlišovať ani pri zavádzaní princípov Industry 4.0 do podnikovej stratégie. „Inak bude veľmi ťažké realizovať digitálny projekt a najmä využiť ho pre konkurencieschopnosť firmy,“ dodáva.

Až keď firmy presne vedia, aké ciele chcú dosiahnuť a akými spôsobmi, teda keď šéfovia pripravia stratégiu, prichádza priestor na digitálne riešenia. Manažéri podnikov aj technologickí odborníci sa zhodujú, že je potrebné zbierať skúsenosti. Nástup digitálnych technológií je prudký, upozorňuje M. Morháč a odvoláva sa na štúdiu konzultačnej spoločnosti International Data Corporation (IDC), podľa ktorej bude tvorba zhruba polovice hrubého domáceho produktu na medzinárodnej úrovni digitalizovaná.

Rastúca digitalizácia v rôznych priemyselných procesoch umožňuje riadiť podniky s podstatne lepšími vstupnými a výstupnými dátami. Priamo v riadení výroby budú aktívne systémy, ktoré nielen zbierajú dáta, ale ich aj vyhodnocujú a tvoria určitú úroveň rozhodnutí. Firemné procesy budú cez prepojenia jej výrobných a logistických systémov komunikovať aj s odberateľmi a dodávateľmi. Dôležitý nositeľ informácií bude výrobok, ktorý bude už počas svojho vzniku prvkom priemyselného Internetu vecí.

P1060417.JPG

Rastúca digitalizácia v rôznych priemyselných procesoch umožňuje riadiť podniky s podstatne lepšími vstupnými a výstupnými dátami.

Nadchnúť akcionára inováciami

Spoločný menovateľ noviniek ukazuje na nutnosť meniť celé fungovanie firiem k citeľne väčšej pružnosti. Nástrojom, ako môžu firmy reagovať sú inovácie, a to nielen v podobe a vlastnostiach produktov. Súbežne s tým sa musia prispôsobovať aj výrobné procesy. Z toho vychádzali inžinieri v závode koncernu Embraco v Spišskej Novej Vsi. Nielen upravovali kompresory a procesy na ich výrobu v tunajšej fabrike. Ale nad rámec svojich úloh vyvinuli nový kompresor, ktorý sa uchytil na trhu a na Spiš priniesol nové kompetencie – a špecializované vývojové centrum.

„Ak vyvinie novinku slovenská firma, overí jej životaschopnosť trh. V globálnej firme je potrebné ukázať výsledok aj nanečisto. Keby sme nemali inovačnú stratégiu, nedalo by sa to,“ opisuje bývalý šéf slovenského závodu Embraca Norbert Brath prístup, ktorý uplatnil, keď ešte viedol fabriku. Úspešný krok ho v skupine posunul na pozíciu globálneho riaditeľa vývoja. Ako hovorí, zmena v kultúre firmy nastala práve s tým, že ľudia pochopili, že môžu dosiahnuť viac, než len plniť každodenné úlohy. „Ak sa hráte vo vlastnej škatuľke, naháňate vlastný chvost,“ dopĺňa N. Brath. S poznámkou, že projekt musel mať v sebe potenciál zisku – inak by pre nositeľov nedopadol dobre.

Konkrétny cieľ aj s ekonomickým potenciálom však musia mať novinky aj v slovenských spoločnostiach, prízvukuje Š. Rosina. „Ak chcete vo firme hovoriť o inováciách a akcionári s tým nesúhlasia, to je smola. Do nových vecí sa dá ísť, ak firma vytvorí rozpočet, ktorý akcionári vedia oželieť,“ radí z pozície akcionára skupiny, ktorý sa však roky zapája aj do jej riadenia.

Investície do tržieb

 Prepojenie podnikovej stratégie s finančným plánovaním vo firme býva veľmi tesné. „Korporátne stratégie sú v zásade séria rozhodnutí, ktorými sa aj veľké firmy, ako napríklad IBM, Walt Disney či Tata Group snažia vytvoriť a uchovať hodnotu vo svojom podnikaní. Základným kritériom je schopnosť noviniek prinášať firme peniaze,“ odporúča MIT Sloan Management Review, manažérsky magazín manažérskej školy americkej univerzity Massachusetts Institute of Technology. To potvrdzuje aj prieskum konzultačnej spoločnosti McKinsey & Co medzi vysokými manažérmi nadnárodných firiem. Ako dobré strategické rozhodnutia označilo 83 percent z nich efektívnu alokáciu kapitálu do oblastí biznisu, ktoré prinášajú rast výnosov.

MorhacP1060433.JPG

Aby mohli firmy úspešne ťažiť z technologického pokroku, musia sa princípy Industry 4.0 stať súčasťou stratégie podniku.

Martin Morháč, Sova Digital

Pragmatický ekonomický prístup manažérov aj v strategických rozhodnutiach oceňujú i financujúce banky. Z ich hľadiska totiž samotné inovácie, či dokonca investície do nových technológií neznamenajú automaticky vyšší potenciál úspechu firemného klienta. „Pre banku je na prvom mieste dôležitá finančná sila skupiny aj samotnej firmy. Len technológie nestačia, no schopnosti vlastníka alebo materskej skupiny zvyšujú pravdepodobnosť, že takáto investícia prinesie firme úspech,“ hovorí zástupca výkonnej riaditeľky a šéf korporátneho bankovníctva slovenskej pobočky Komerčnej banky Richard Kellner. Ako určiť rozsah investícií alebo rozpočtu inovácií tak, aby ho akcionári prijali? „Aj keď ide o snahu získať zásadné inovácie, máloktorý vlastník akceptuje riziko v sume, ktorá by ohrozila firmu,“ dopĺňa Š. Rosina. Preto treba podľa neho rozpočet na inovácie nastaviť tak, aby ani pomalší dosah noviniek na tržby „nezruinoval jej biznis“.

Prepojenie podnikovej stratégie s finančným plánovaním vo firme býva veľmi tesné.

Najmä motivovať ľudí

Technologický pokrok kladie logicky čoraz vyššie nároky na kvalifikáciu a odbornosť zamestnancov. Súčasťou nových stratégií je otázka zmien v organizačnej štruktúre nastavovanej pre potreby inovácií s digitálnym rozmerom. Z praxe podľa názorov manažérov vyplýva, že firemný tím pre Industry 4.0 by mali tvoriť experti s rôznymi odbornosťami a skúsenosťami.

„Tím pre strategické zmeny vo firme musí byť multidisciplinárny a mali by v ňom byť aj ľudia z externého prostredia, aby priniesli potrebný nadhľad,“ radí zakladateľ konzultačnej firmy IPA Slovakia Ján Košturiak. Aj preto musí podľa neho nový spôsob riadenia sieťovať ľudí – aby využil ich odbornosť. Ľudia, ktorí majú meniť firmu, musia mať tiež dostatok priestoru na plnenie zámerov a dostatočnú podporu vedenia firmy, dodáva J. Košturiak. „S tým súvisí aj náplň práce ľudí, ktorí ako manažéri zmeny vedú. Napríklad, riaditeľ vývoja vo firme už nemá priamo vyvíjať linky,“ dopĺňa Š. Rosina.

Neprekvapuje, že na nové úlohy v riadení podnikov budú potrebné aj nové znalosti a kvalifikácie odborníkov. To kladie podľa M. Morháča požiadavky nielen na zmenu pozícií vo firme, ale aj na zmenu študijných konceptov na získanie potrebnej kvalifikácie. „V tom musí – rovnako ako firmy – urobiť svoju prácu štát a kompetentné ministerstvá,“ odporúča M. Morháč.

Keď však podnik má ľudí so správnou odbornosťou, musí ich podľa neho aj správne využiť. „Cestou je vytvorenie kultúry nepretržitého učenia sa a kreatívneho rozvoja. Aby firmy naplno využívali potenciál moderných technológií, mali by majitelia a topmanažéri podporovať digitálnych lídrov v podnikoch,“ hovorí.

Ak sa však má firma meniť, musia manažéri často výrazne zasiahnuť do prístupu ľudí a primať ich, aby uhli z rutiny. To kladie na vysokých manažérov nové odborné požiadavky. Pýta si to od nich tradičný nadhľad, ale aj množstvo vedomostí a skúseností z iných disciplín, myslí si konzultant spoločnosti PwC pre poradenstvo pri inováciách a strategických zmenách Ján Uriga.

„Chce to takpovediac renesančného človeka, ktorý dokáže mnohé veci zmeniť. Okrem vysokej odbornosti na to potrebuje aj vysokú dôveru vlastníkov firmy, vyjadrenú cez jeho výkonné právomoci,“ dodáva J. Uriga.

Ako príklad uvádza vytvorenie impulzu na urýchlenie zmien. „Tým môže byť aj kríza, teda vážny problém, ktorému firma čelí. Napríklad hrozba straty kľúčových zákazníkov. Niekedy môže pomôcť aj to, ak manažér vytvorí zdanie takej situácie. Vtedy sa ľudia vo firme začnú snažiť,“ opisuje. Zdôrazňuje však, že na kroky takého typu musí mať manažér nielen komunikačné schopnosti, ale aj cit, pretože to nejde opakovať ani zneužívať.

Pre nové úlohy v riadení podnikov budú potrebné aj nové znalosti a kvalifikácie odborníkov.

Strategické riadenie firiem tak často núti manažérov byť lepšími ľuďmi – pretože pri nastavovaní podnikovej kultúry ich podriadení vnímajú ako primárny vzor. „V praxi často vidieť, koľko demotivácie vzniká tým, že sa manažment správa neúctivo k zamestnancom. Ľudia si potom neveria navzájom a v takej situácii sa veci menia ťažko. Preto sú tri dôležité prvky riadenia morálka, integrita a dôvera,“ podčiarkuje J. Košturiak.

_MG_5983.jpg

Strategické riadenie často núti manažérov byť lepšími ľuďmi – pretože pri nastavovaní podnikovej kultúry ich ľudia vo firme vnímajú ako primárny vzor.

Ján Košturiak, IPA Slovakia

Inovovať nemá len vývoj

„Stratégia podniku nie je to, čo podnikoví stratégovia napíšu v podnikových víziách a poslaniach, ale to, čo firma skutočne robí,“ znie jedna z kľúčových rád J. Košturiaka pri pretváraní podniku na flexibilnú organizáciu. Ako funguje, ukazuje podľa J. Urigu napríklad takzvaný index koherencie, ktorý meria súlad stratégie s tým, ako firma riadi kapacity, komu a ako predáva produkty a služby. Dostať nové spôsoby fungovania, teda plniť stratégiu, dokážu manažéri až vtedy, keď podľa nich funguje celá firma – čiže keď si ich za svoje vezmú ľudia.

Brath P1060501.JPG

Keď sa manažér stará o ľudí a vytvorí im motiváciu, dobré čísla prídu ako dôsledok. Ak sa stará len o čísla, ľudia odídu – ako dôsledok.

Norbert Brath, Embraco

Presne tak je to s inováciami, ktoré podľa J. Urigu zďaleka nie sú práca len pre oddelenie výskumu a vývoja. Rovnako ich nedokáže navrhovať iba manažment. Ten pozná podľa konzultanta len pár percent faktorov, ktoré treba meniť. Stredný manažment vidí do detailov viac, no na sto percent vedia o nutnosti zmien práve tí ľudia, ktorí pracujú so zákazníkom, pretože jemu sa podnik snaží vyhovieť. Preto je nutné zaangažovať ich do zmien. „To však nevybaví personalista, hoci práve túto profesiu vnímajú mnohí ako člena manažmentu, ktorý má komunikovať s ľuďmi vo firme. No technicky môže len dohodnúť plán mítingov – a ľudí musí strhnúť výkonný šéf – pretože on je držiteľ stratégie,“ tvrdí J. Uriga.

Akí teda majú byť vrcholoví manažéri, ktorí budú pracovať aj s digitálnou agendou? Primárne, pracovať s informáciami. „Hovorí sa, že riadiť sa dá len to, čo sa dá merať,“ akcentuje M. Morháč. Ak dokážu lídri riadiť firmu s využitím informácií z jej prevádzkových dát, nemusia podľa N. Bratha ukazovať prehnanú kontrolu – pretože tá by mohla ľudí demotivovať. Neohrozí to výsledky? „Keď sa manažér o ľudí stará a vytvorí im správnu motiváciu, čísla prídu ako dôsledok. Keď sa staráte len o čísla, ľudia odídu – ako dôsledok,“ glosuje N. Brath.

FOTO Shutterstock, Miro Nôta, Sova Digital

Kritériom úspechu vo výrobe bude flexibilita

Kritériom úspechu vo výrobe bude flexibilita

ABB na Slovensku i v Česku riadi Tanja Vainio

ABB na Slovensku i v Česku riadi Tanja Vainio