Nechceme byť prísna korporácia

Nechceme byť prísna korporácia

Finančný riaditeľ Kofola Holdingu Daniel Buryš pracoval predtým ako podnikový finančník v skupine ČEZ. Baví ho, že manažéri v jeho terajšej brandži, na rozdiel od energetiky, nemusia čakať dlhé roky alebo aj desaťročie, kým sa zistí, či rozhodli dobre alebo zle. Týka sa to aj jeho čerstvého projektu – ako Chief Financial Officer (CFO) pomohol priviesť Kofolu na burzu.

Aké časy zažívajú výrobcovia nápojov a ako to cíti Kofola?

Minulý rok bol pre celé odvetvie neobyčajne úspešný. Ekonomiky krajín, kde pôsobíme, rastú a aj keď s istým omeškaním, začala rásť aj spotreba domácností. Takže základný faktor, či ľudia majú peniaze a či nakupujú, hral v náš prospech. To oneskorenie je normálne, tak ako pred pár rokmi prišla o niečo neskôr do odvetvia kríza, malo odstup aj oživenie. Druhý dôvod je počasie, od ktorého sme závislí. Horúce leto nám prialo a asi sa tak rýchlo opakovať nebude. Našej firme ešte pomohli akvizície, hlavne kúpa firmy Radenska v Slovinsku a uzavretie distribučnej zmluvy so spoločnosťou Rauch pre Česko a Slovensko.

Ako sa v stredoeurópskom prostredí menia požiadavky trhu?

Každý biznis sa vyvíja. Náš je našťastie dosť konzervatívny. Keď v kríze napríklad strojárom padli tržby o desiatky percent, my sme klesli len o niekoľko. Samozrejme, nemáme ani také nárasty. Napríklad kategória kolových nápojov je asi najkonzervatívnejšia. Spotrebitelia podľa ekonomického cyklu menia návyky aj kvalitatívne preferencie. V súčasnosti to najviac vidieť v pomere predajov džúsov a sirupov. Po začiatku krízy v roku 2008 spotrebitelia najmú z ekonomických dôvodov preferovali sirupy. Teraz sa trend obracia v prospech kvalitných džúsov.

Čo sa týka konkurencie, napríklad na Slovensku spotreba nealko nápojov na rozdiel od Česka nerastie, v niektorých kategóriách dokonca mierne klesá. Treba na taký trh špeciálny prístup?

Rôzni sa to podľa kategórií. Celkovo slovenský trh minulý rok stagnoval, my sme rástli tuším o štyri percentá. Sme spokojní. Pomáha nám nielen kofola, ale aj značka vôd Rajec a ďalšia lokálna značka Vinea, ktorej Slováci vypijú viac ako fanty a sprite od konkurencie dokopy. Je zaujímavé, aký rozdielny je český a slovenský trh. Slováci si radšej kúpia menej, ale kvalitnejších nápojov, kým Česi sú viac cenovo senzitívni. Nehovoriac o ďalšom trhu, na ktorom sa skúšame presadiť - Poliaci sú extrémne cenovo senzitívni.

Na domácich trhoch, v Česku a na Slovensku, zdatne konkurujete nadnárodným kolovým značkám. Dalo by sa to skúsiť aj inde?

Kofola je veľmi zložito prenositeľná na iné trhy. Je to kolový nápoj, no značne odlišný napríklad od kokakoly. Je o tretinu menej sladká, má iné zloženie, základom sú bylinné prísady. Cudzinci, ktorí ju nepoznajú, ju vnímajú odlišne. Keď ju testovali v USA, ukázalo sa, že ju buď milujú, alebo nenávidia. Takže na nový trh vstupujeme skôr tak ako vlani do Slovinska. Kúpili sme tamojšiu jednotku vo vodách. Radenska je veľmi silná značka, má 140 rokov. Dostali sme sa tam aj do zaujímavej situácie. S PepsiCo, ktorá je na Slovensku a v Česku náš konkurent, sme v Slovinsku partneri. Sme tam totiž bottlerom a distribútorom – a v Chorvátsku tiež.

Má nejaký vplyv, ak niekto z konkurencie, ako teraz Coca-Cola, v rámci konsolidácie zatvorí tunajšiu výrobu?

Keďže to nemá vplyv na predaj na Slovensku, nie. Výrobnej kapacity je na trhu nadbytok a každý sa snaží zvyšovať efektivitu. Zásadný vplyv to má na miestnu ekonomiku a aj to, keď napríklad niektorý z globálnych hráčov centralizuje vedenie viacerých krajín bez zastúpenia na konkrétnom trhu. Tým sa menej sústredí na menšie krajiny a to je pre nás šanca. Príklad je Coca-Cola, ktorá zlúčila malý slovinský trh s chorvátskym a manažment sedí v Chorvátsku. My tak máme šancu rásť v Slovinsku s PepsiCo. Niečo iné je pri minerálnych vodách. Kvalitné minerálky sú geograficky obmedzené. To je pre nás dôvod, prečo vstupujeme do Water Holdingu. Jeho značky Budiš, Gemerka či Fatra sú kvalitné a môžu nám doplniť portfólio.

Sú akvizície dôvod, prečo sa Kofola rozhodla ponúknuť svoje akcie na obchodovanie na burze?

Tých dôvodov bolo viac. Po prvé, chystáme sa na ďalší rozvoj. Sme teraz málo zadlžení a sme schopní financovať akvizície aj klasicky cez banky. V strednodobom horizonte sa chystáme na väčšie akvizície, na ktoré budeme potrebovať peniaze aj z finančných trhov. A ďalší dôvod - postupne bude od nás odchádzať ako akcionár Enterprise Investors. Zatiaľ sme si na burze popýtali málo peňazí, zvyšovali sme kapitál o percento, no je to prvý krok na finančné trhy.

Čo si žiadali zmeny pred vstupom na burzu od vás ako finančného riaditeľa?

Mali sme výhodu, že od 2008 sme boli technicky listovaní na varšavskej burze, aj keď sa s akciami nikdy neobchodovalo. Takže sme museli plniť regulačné požiadavky varšavskej burzy, reporting, audity či spôsob účtovania už dlhšie. O to sme to mali teraz jednoduchšie. Zložitejšie bolo, že sme kvôli IPO museli meniť štruktúru skupiny. Ak by som mal radiť iným firmám, myslím, že mali byť mať pripravenú štruktúru a špecializovaných ľudí. Finančný riaditeľ je osoba, ktorá musí projekt IPO riadiť, sledovať a v závere sa mu plne venovať. Najväčší diel prácu si však odpracuje jeho tím vrátane poradcov. Náš prospekt emitenta má 424 strán. Je to obsiahla kniha, všetky údaje v nej musia byť overené. Chodilo mi dvesto mailov denne a bolo naozaj dôležité nie ich všetky prečítať, ale nájsť tie dva, ktoré sú podstatné. Ostatné vyriešia iní.

Ako dlho trvala príprava?

Skutočná práca asi pol roka. Venovali sa tomu naši dvaja ľudia plus poradcovia. Tí nesú hlavnú záťaž. Komplikácia bola, že pre duálny listing V Prahe a Varšave bolo potrebné zladiť štandardy a zvyklosti viacerých trhov. A tiež to, že sme akcie ponúkali investorom z iných krajín. No v zásade to nie je žiadna veľká veda.

Veľká téma býva, koľko a akých poradcov potrebuje firma, ak chce vstúpiť na burzu.

Právnikov a banku. Analytici banky si spravia názor, akú hodnotu má firma, idú za analytikmi investorov a pokúsia sa im to vysvetliť. Potom je na manažéroch firmy, aby investorom dobre prezentovali svoje plány a stratégie.

Ako ste mali podelené úlohy, Janis Samaras ako väčšinový akcionár a šéf firmy a vy ako finančný riaditeľ?

J. Samaras má veľké kúzlo osobnosti, a preto bolo dôležité, že sa road show tiež osobne zúčastnil. Na niektorých prezentáciách sa investori pýtali filozoficky, napríklad či majú sladké nápoje v budúcnosti popri zdravom životnom štýle perspektívu. J. Samaras má jasnú víziu, čo sa bude diať a že sa Kofola bude piť aj o desať rokov.

Čiže od šéfa a majiteľa čakajú strategické plány a od finančného šéfa grafy a čísla, ako sa budú realizovať?

Mnohí investori boli takí pripravení a mali toľko naštudované, že o číslach to ani tak nebolo. Tie poznali z prospektu. Skôr sme s nimi hovorili o predstave biznisu, či a ako bude ďalej fungovať. Stretli sme sa so 74 investormi. Nielen v Prahe, ale aj vo Viedni, Londýne, Frankfurte a vo Varšave. Niektoré české firmy v Londýne nepredali nič. My sme za deň, keď sme mali šesť schôdzok, získali dvoch investorov. Boli sme prekvapení, lebo tu na Slovensku a v Česku vysvetlíte Kofolu ľahko, no aj investori v Londýne boli naozaj pripravení.

Aké ste mali očakávania, čo sa týka prínosu IPO v marketingu a komunikácii a ako to vyzerá?

Jeden z dôvodov pre IPO bol, že sme chceli ponúknuť Kofolu aj bežným spotrebiteľom – ako investíciu. Kofola je česko-slovenská a poňali sme to tak, že sme akcie ponúkali aj drobným investorom v oboch krajinách. Kúpili dokopy 17 percent úpisu, takže myslím, že Kofola bude aj v budúcnosti investícia aj pre malých investorov. To je jedna časť marketingovej hodnoty. Ale pre firmu nám poradcovia a asi aj burza zmerajú, akú to má celé hodnotu. Nemyslím si, že by sme preto viac predávali, no cítiť to na podpore značky.

Aký bude pre firmu život po IPO? Zmení vám prístup k strategickým rozhodnutiam?

Mysleli sme si, že prebehne IPO a nič sa nezmení. No už začíname pociťovať - máme zodpovednosť za množstvo investorov, chceme splniť ich očakávania a nesklamať dôveru. Nie je to tak, že by sme nonstop sledovali, či idú ceny akcií hore alebo dole, to sme si takmer zakázali. No ak investori uverili našej dlhodobej predstave, musíme ju uskutočniť, aby priniesla rast. Musíme myslieť na to, že pravidelne budú očakávať dividendy.

Nemálo firiem burza zmenila. Predtým, ak videli slabý rok, pustili polovicu zisku, investovali a pripravili sa na ďalší rast. Na burze však musia vykazovať výsledky a rast každý kvartál, čo niekedy zabíja strategický rozvoj. Nebojíte sa niečoho takého?

Chceme otvorene komunikovať. Keď sa nám nebude dariť, povieme to investorom, tak ako keď budú výsledky dobré. Väčšinový vlastník je stále rodina Samarasovcov, oni majú dlhodobú víziu a to je silnejšie než reporty investorom. Akcie nebudú drahšie desaťkrát, ale chceme, aby to bola dobrá dlhodobá investícia.

Máte aj nejakú predstavu o tom, akí by mali byť budúci investori? Môže fond private equity spoločnosti Enterprise Investors nahrádzať niekto podobne veľký alebo by ste preferovali menších akcionárov?

To neovplyvníme. No nemyslím si, že by to bol strategický investor typu nášho konkurenta. Hodnota našej firmy je v lokálnosti a to nie je pre globálneho hráča zaujímavé. Najmä fondy a poisťovne majú dosť interných regulácií na maximálny podiel vo firme či angažovanosť. Teraz nakúpili akcie, aj keď bola naša emisia malá. Predpokladáme, že keď bude Enterprise Investors ďalej predávať, budú ďalej kupovať.

Budete peniaze z tejto aj budúcich emisií využívať aj na akvizície takého formátu, že by ste kúpili nejakú inú „Kofolu“, teda regionálneho hráča podobnej veľkosti?

Momentálne takého hráča nevidíme, ale sme na to pripravení. Máme na to pozíciu, budeme mať históriu, aby sme si popýtali zvýšenie kapitálu. No naša stratégia nie je taká, že rásť za každú cenu, nič šialené.

Podľa niektorých produktov na trhu to vyzerá, že by výrobcovia nealko nápojov mohli časom prerastať napríklad aj s pivovarníctvom.

Čo sa týka ochutených nealko pív, radlerov a podobných produktov, z nášho pohľadu to bola módna vlna posledných dvoch rokov. Pivári na nich zaznamenávajú odlev zákazníkov, mali krivku rýchleho nástupu aj zostupu. To neznamená, že sa nebudú piť, ale neviem, či to splnilo očakávania, s ktorými do toho pivovarníci investovali pomerne veľké peniaze.

To znie, že vaše úvahy k pivu nemieria. Má Kofola na alkohol tabu?

Aj keby pivo mohlo byť logickým rozšírením nášho portfólia, neuvažujeme tak. Spolupracujeme s producentmi piva, pretože veľmi často sme v reštauračnom segmente súčasťou výčapného cyklu. Používame ich výčapy, spolupracujeme na servise, takže by sme tak zrazu boli ich konkurenti. A sú stále silnejší, než sme my v nealku. Alkohol nie je pre Kofolu tabu. Stále pracujeme na rozvoji portfólia, no neplánujeme veľké skoky. Nie sme start-up. Robíme nealko. Milujeme naše značky a to je naša cesta do budúcnosti.

Aké sú možnosti spájania s inými hráčmi tak, ako na Slovensku skúšate Water Holding? Napríklad že by ste sa s niekým spojili a stal by sa aj akcionárom?

Asi by som to nevylučoval. Sme na burze, čo nám dáva možnosť aliancií, ktoré vznikajú výmenou podielu na akciách. Je to možné, ale teraz o ničom takom nerokujeme. No to, že sme listovaní na burze a budeme mať väčší freefloat akcií, nám dáva šance na aliancie.

Sú vo vašej brandži nejaké technologické trendy, ktoré musíte sledovať, či už kvôli legislatíve alebo napríklad efektívnosti?

Je ich viac, napríklad obmedzovanie konzervantov. Nie je to novinka, no zákazníci takú kvalitu preferujú čoraz viac. Sme na to pripravení.

Ako sa spotrebiteľské správanie, ktoré ovplyvňuje váš biznis a je čoraz viac zamerané na zdravie, bude kombinovať s výrobou sladených nápojov?

Zmena životného štýlu sa prejavuje, ale je to hlavne o tom, kde a ako ľudia pijú nealko nápoje. Módne je - a bude viac - športovať, cestovať, hýbať sa. Aj preto je segment, ktorý teraz rastie najviac, takzvaný „on to go“. Teda benzínky, lyžiarske centrá a podobne. Určite nie je úplne zdravé, ak človek pri televízii vypije dva litre sladkého nápoja, no dať si po cyklotúre či behu pohár kofoly je v poriadku. Takto reagujeme na zmeny životného štýlu, venujeme sa práve takýmto aktivitám našich spotrebiteľov.

Môže s tým súvisieť aj rozvoj nového biznisu, začali ste skúšať vlastný fast-foodový koncept, v akom je štádiu?

Je to trojmesačný pilotný projekt, takže na vyhodnotenie bolo ešte veľmi málo času. Ešte chceme otvoriť ďalšiu reštauráciu a uvidíme, či to má zmysel. Naopak, koncept Ugo-fresh barov a šalatérií už svoj zmysel má, rozvíja sa a veríme mu. S nimi pokračujeme v expanzii veľmi rýchlo. Zatiaľ v Česku a na Slovensku. Idea bola spropagovať čerstvo vylisované nápoje, tak sme si vymysleli ako biznis fresh bary. Aby ľudia videli, ako sa to vyrába. Mali sme ich pár, teraz ich už máme 62. Sme najväčší operátor fresh barov v strednej Európe.

Daniel Buryš (46) vyštudoval Ekonomickú fakultu Vysokej školy banskej v Ostrave a MBA na Liverpool John Moores University. V Kofole pracuje od roku 2010, v roku 2013 postúpil z finančného riaditeľa Kofoly Česko na správcu čísiel celej skupiny. Predtým pracoval päť rokov v energetike, ako finančný manažér v skupine ČEZ. Ešte skôr viedol finančný úsek výrobcu betónu Štěrkovny a štvorhviezdičkový ostravský hotel Imperial. V rokoch 1993 až 1996 zavádzal finančné riadenie Kabel Plus Holdingu, čo je súčasné UPC.

Amulet vo veľkom štýle

Amulet vo veľkom štýle

Rozumná alternatíva v príťažlivom štýle

Rozumná alternatíva v príťažlivom štýle